안녕하세요!리더십 역량을 조직의 성과와 연결하는조직문화 디자이너 윤종세 소장입니다.​“신임팀장 과정하고 중간관리자 과정, 같은 교안으로 진행해도 괜찮을까요?”​교육담당자분들과 과정 설계를 이야기하다 보면 자주 받는 질문입니다.둘 다 리더십 교육이고, 대상도 팀을 맡은 사람들입니다. 그래서 비슷해 보입니다.하지만 강의장에 들어가 보면 두 집단이 앉아 있는 자리는 꽤 다릅니다.한쪽은 어제까지 실무자였다가 이제 막 팀장이 된 사람들입니다.다른 한쪽은 몇 해 동안 위와 아래 사이에서 조직의 현실을 견뎌온 사람들입니다.​앉아 있는 자리가 다르면, 교육에서 던져야 할 질문도 달라져야 합니다.​​신임팀장과 중간관리자, 무엇이 다를까신임팀장 교육은 실무자에서 관리자로 넘어가는 역할 전환을 돕는 과정입니다.반면 중간관리자 교육은 이미 팀을 이끌어본 사람이 위와 아래, 팀과 팀, 전략과 실행을 연결하도록 돕는 과정입니다.​쉽게 말하면 신임팀장의 핵심 질문은“이제 나는 어떻게 일해야 하는가?”이고,중간관리자의 핵심 질문은“서로 다른 사람과 조직을 중간관리자교육 중간리더교육 중간 관리자 리더십 교육 중간관리자 리더십교육 어떻게 연결할 것인가?”에 가깝습니다.앞의 과정은 나의 역할을 다시 정의하는 일,뒤의 과정은 사이에 서서 연결하는 일이 중심입니다.신임팀장의 첫 과제는 ‘내가 하는 것’에서 손을 떼는 것입니다.​신임팀장에게 어려운 변화 중 하나는 일을 잘하는 방식 자체를 바꾸는 일입니다.​실무자 시절에는 내가 빠르고 정확하게 처리하면 좋은 평가를 받을 수 있었습니다.하지만 팀장이 된 뒤에도 모든 일을 직접 챙기고 수정하기 시작하면, 내가 일을 잘할수록 오히려 팀원이 성장할 공간은 줄어듭니다.그래서 신임팀장 교육에서는 거창한 전략보다 먼저어떤 일을 위임할 것인지,어느 수준까지 맡길 것인지,처음 팀원과 어떤 대화를 나눌 것인지를 세밀하게 경우의 수별로 다뤄야 합니다.그래서 신임팀장 과정에서는 ‘잘하는 팀장’을 설명하기보다 직접 위임 문장을 만들고, 첫 면담과 피드백을 연습하는 경험을 중심으로 과정을 설계합니다.“내가 하는 게 빠르다고 생각해서 자꾸 다시 가져오게 된다”“어제까지 동료였던 사람에게 일을 지시하는 것이 어렵다”​이런 페인 포인트가 중간관리자교육 중간리더교육 중간 관리자 리더십 교육 중간관리자 리더십교육 신임팀장 과정의 사전 설문에서 자주 나옵니다. 비슷한 고민을 가진 팀장들이 함께 논의하면 현장에서 실행할 수 있는 액션플랜으로 이어지기도 합니다.중간관리자의 과제는 ‘번역’과 ‘연결’입니다.​몇 년간 팀장을 경험한 중간관리자의 고민은 조금 다릅니다.​위에서 내려온 방향을 팀원이 이해할 수 있는 언어로 바꾸고,현장에서 올라온 문제를 경영진이 들을 수 있는 언어로 다시 바꿔야 합니다.​옆 부서와 이해관계가 충돌할 때는 자기 팀의 입장만 주장해서도 안 됩니다.​조직 전체 흐름을 보면서위와 아래,부서와 부서,목표와 실행사이를 연결해야 합니다.저는 이 역할을 링커십이라고 표현합니다.링커십은 조직의 목표와 사람, 부서와 부서를 연결해 성과를 함께 만드는 연결의 리더십입니다.그래서 중간관리자 과정에서는 팀원과 대화하는 방법만으로는 부족합니다.​협조하지 않는 옆 부서를 어떻게 움직일 것인지,모호한 경영진의 지시를 어떻게 구체화할 것인지,팀원의 현실을 어떤 방식으로 위에 전달할 것인지까지 다뤄야 합니다.이론 교육을 이미 경험한 중간관리자에게는 중간관리자교육 중간리더교육 중간 관리자 리더십 교육 중간관리자 리더십교육 Gamification 등을 활용해 스스로 인사이트를 발견하는 방식으로 과정을 기획합니다.​​예를 들어 현장에서 아래와 같은 사전이 종종 발생하곤 합니다.“우리 팀에서는 최우선 과제인데 상대 부서에서는 세 번째 과제였다”“경영진은 방향을 충분히 설명했다고 생각했지만 실무진은 왜 해야 하는지 모르고 있었다”​중간관리자 교육에서 중요한 것은 누가 맞고 틀렸는지를 정하는 일이 아닙니다.서로 다른 기준과 언어를 어떻게 번역해 한 방향으로 연결할 것인가를 연습하는 것이 중요합니다. 같은 교안을 사용하면 어떤 문제가 발생하는가?​첫째, 실습의 난도가 맞지 않습니다.신임팀장에게 조직 전체를 움직이는 협업 사례는 너무 멀게 느껴질 수 있습니다. ​반대로 경력 있는 중간관리자에게 기본적인 위임이나 역할 인식만 반복하면 “이미 알고 있는 내용”으로 받아들여집니다.둘째, 참여의 온도가 달라집니다.​사람은 자신이 지금 겪고 있는 문제라고 느낄 때 교육에 몰입합니다.시간만 충분하다면 해당 직급에 대한 리더의 역할과 책임 R&R에 대해서토론하고 중간관리자교육 중간리더교육 중간 관리자 리더십 교육 중간관리자 리더십교육 다시 재정의하는 잡크래프팅 과정을 일부 차용하기도 합니다.​셋째, 교육의 성과 기준도 달라집니다.신임팀장 과정에서는역할 인식, 위임, 첫 피드백, 팀원과의 관계 형성이 중요한 변화입니다.​중간관리자 과정에서는조율, 부서 간 협업, 갈등 해결, 전략과 실행의 연결이 더 중요한 변화가 됩니다.성과 기준이 다른데 같은 과정을 적용하면 학습자 반응이 좋아도 현장 행동은 달라지지 않을 수 있습니다.리더십 교육은 직급 교육보다 ‘전환기 교육’에 가깝습니다.​그래서 저는 리더십 교육을 단순히 직급별로 나누는 것보다 어떤 전환의 순간에 있는 사람인가를 먼저 살펴보는 편이 중요하다고 생각합니다.처음 팀장이 된 사람에게는“내가 하던 일을 어떻게 팀의 일로 바꿀 것인가?”라는 질문이 필요합니다.​몇 년 동안 팀을 이끌어온 중간관리자에게는“내 팀을 넘어 조직 전체의 성과를 어떻게 연결할 것인가?”라는 질문이 필요합니다.같은 ‘팀장’이라는 이름을 달고 있어도 필요한 교육은 달라집니다.공저 『내일전환』에서 말한 시선 전환도 같은 자리를 다른 관점으로 바라보는 중간관리자교육 중간리더교육 중간 관리자 리더십 교육 중간관리자 리더십교육 데서 시작합니다.신임팀장에게 필요한 것은 실무자의 시선에서 리더의 시선으로의 전환이고,중간관리자에게 필요한 것은 내 팀의 시선에서 조직 전체를 연결하는 시선으로의 전환입니다.이런 교육 설계의 차이가 강의장의 액션플랜을 현장의 행동으로 이어지게 합니다.​더봄교육디자인연구소는 앞으로도 신임팀장과 중간관리자가 각자의 자리에서 필요한 전환을 경험할 수 있도록, 실제 조직의 사례와 현장의 고민을 반영한 리더십 교육을 설계해 나가겠습니다.​​​​​​​​​​​​​[ 함께 읽어보시면 좋을 강연 블로그 글 모음 ]​안녕하세요! 행복한 조직문화를 디자인하는 더봄교육디자인연구소 윤종세 소장입니다. 오늘은 한 명의 작가...안녕하세요! 행복한 조직문화를 디자인하는 더봄교육디자인연구소 윤종세 코치입니다. 오늘은 ㈜래디안 부...안녕하세요! 조직의 맥을 잇는 조직문화 디자인 전문가 더봄교육디자인연구소 윤종세 소장입니다. 강의 현...안녕하세요! 행복한 조직문화를 디자인하는 더봄교육디자인연구소 윤종세 소장입니다. 오늘은 국가과학인재...​